О Кремлевской школе переговоров

О Кремлевской школе переговоров

В своей работе руководители применяют множество приемов ведения переговоров. Кто-то предпочитает вообще ничего не объяснять, а лишь директивно высказывает свою точку зрения, кто-то с собой на переговоры берет помощника и разыгрывает «плохого» и «хорошего» полицейского.

Я же хочу вам рассказать об очень эффективной системе ведения переговоров, которая в народе получила название «кремлевская». Подробно о ней я рассказал в своей книге «Жесткие переговоры. Как получать выгоду в любых обстоятельствах».

В основе методики лежат 5 постулатов. Сегодня предлагаю разобрать первые 2 постулата.

Постулат №1. Молчать и внимательно слушать оппонента

Молчать и слушать. Казалось бы, что в этом жесткого или жестокого? На первый взгляд, действительно ничего. Но если присмотреться… Что происходит, когда оппонент молчит и внимательно слушает? Мы говорим. Когда нас слушают, причем внимательно, делая пометки того, что мы говорим, мы раскрываемся. Использовать прием «молчать и слушать» — это и есть работа с человеческими пороками. Люди болтливы. Мы раскидываем так называемые «бобы» — выдаем много ненужной информации, рассказываем то, о чем нас не спрашивали.

Те, кто занимается закупками, в совершенстве владеет этим приемом. Многие опытные руководители, пригласив своего подчиненного в кабинет, просто здороваются и произносят фразу: «Ну рассказывай...», — и менее опытный переговорщик начинает выкладывать много информации, о которой его вообще не спрашивали, то есть «раскидывать бобы».

Очень часто достаточно просто внимательно слушать и оппонент все сам преподнесет на «блюдечке с золотой каёмочкой». 

Постулат №2. Задавать вопросы

Переговорщик слушает и задает вопросы. Тем самым он направляет беседу в то русло, которое интересно и выгодно именно ему. И зачастую переговорщик, которого слушают и которому задают вопросы, попадает на эту удочку и начинает все больше и больше рассказывать, даже как бы «предлагать». Это очень значимый момент. На этом этапе при таких обстоятельствах происходит первое ролевое распределение: хозяин-гость.

Хозяин — тот, кто задает вопросы. Гость — тот, кто на них отвечает. Хозяин спрашивает, гость предлагает. Вот именно здесь зарождается та самая известная ролевая пара: вы мне предлагаете, я имею право выбирать. Я — хозяин. Когда вы дома и к вам приходит гость, вы можете его спокойно расспрашивать. Хозяин в переговорах не тот, к кому приехали или пришли, а тот, кто задает вопросы. Именно он и управляет регламентом, хотя оппонент уверен, что дело обстоит совсем наоборот.

Нам кажется, что, говоря много, мы управляем беседой. Но это не так. Управляет беседой тот, кто задает вопросы и слушает.

КЕЙС: Переговоры в кабинете чиновника

Посетитель (П): Мы хотим попросить вас выделить нам землю под строительство супермаркета.

Чиновник (Ч): Что планируете продавать?

П: Товары народного потребления. Они важны для людей, и мы имеем опыт такой работы.

Ч: Расскажите подробнее.

П: Мы работаем с 2000 года во многих регионах и у нас есть богатый опыт, много отзывов.

Ч: А в нашем регионе?

П: Пока не было опыта.

Ч: Вот когда поднаберетесь опыта, тогда и приходите.

Чиновник с первой же секунды занял роль хозяина и расспросил обо всем своего гостя, после этого он уже принял решение. Причем то, которое было выгодно ему.

Постулат № 3. Задать шкалу ценностей

Тот, кто выступает в роли хозяина, начинает вводить свою систему ценностей. Это его следующий шаг в переговорах. И, как только он вводит свою шкалу ценностей, ситуация сразу кардинально меняется. Тот, кто выступает в роли хозяина, может в любой момент, исходя из своей шкалы, и приподнять, и опустить собеседника — «гостя».
  
КЕЙС: Шкала ценностей

В большом зале собрали 300 выдающихся ученых. Принесли им мешок, в котором лежало 15 предметов. Что за предметы лежали в мешке, ученые заранее не знали. Высыпали содержимое мешка на стол и дали задание: расположить эти предметы по степени их значимости. Причем, есть один нюанс — это предметы, которые остались после кораблекрушения. Время, отведенное на выполнение задания,— 30 минут. Через полчаса в помещение заходит некий представитель силовых структур (это видно по его форме и внешнему виду, манере держаться) и спрашивает у ученых, выполнили ли они задание. Как и предполагалось, они его не сделали — не смогли прийти к общему мнению. И вот в этот момент человек произносит: «И после этого вы считаете себя настоящими учеными? Вы даже не смогли справиться с таким простым заданием!»

Комментарий:
Чувствуете, как значимость ученых сразу опустилась? А теперь вернемся к переговорам. Те, кто занимается продажами, наверное, не раз сталкивались со следующей ситуацией. Руководитель отдела закупок, обученный методам переговоров, смотрит на ваше предложение, откидывает его в сторону и говорит: «Вы что, думаете, что Вы единственный? Вы что, считаете себя уникальным?». Как и предполагалось, значимость человека сразу снижается.

Или другой пример. Начальник говорит своему подчиненному: «Ты что, считаешь себя звездой? Ты что — единственный?». Практически всегда такой поворот беседы приводит к одному: по своей шкале ценностей человек моментально скатывается вниз, как по лестнице.

Постулат № 4. Сделай человеку предложение, от которого он не сможет отказаться

Итак, когда вводится своя шкала ценностей, человек моментально попадает в зависимую роль. Естественно, находиться в такой ситуации ему неприятно. Поэтому он всеми всевозможными способами старается из нее выбраться. В этом момент профессиональный жесткий переговорщик применит прием, который называется «постели ковровую дорожку».

Обесценивая, жесткий переговорщик как будто прижимает своего оппонента к стене и не дает ему возможности выбраться из этой неприятной ситуации. Когда человек не видит выход, он начинает отчаянно сопротивляться или, наоборот, пытается убежать. Но если ему показать возможный выход, обозначить его, то результат изменится коренным образом.

ЛАЙФХАК: когда идете на переговоры, готовьте две технологии: по одной оппонент будет выигрывать, по второй — проигрывать. Если наступает второй момент, важно уметь «постелить ковровую дорожку», по которой и пойдет проигрывающий, с охотой принимая свое поражение сам. Только в таком случае он будет доволен исходом переговоров. Это и лежит в основе четвертого постулата: сделайте человеку предложение, от которого он не может отказаться.

Как это работает?

Вы начинаете с фразы: «Ну ладно, коль вы пришли, так и быть, если вы дадите мне скидку, я рассмотрю ваше предложение». большинстве случаев, человек с радостью принимает это.

Сначала его внимательно выслушали, после этого ему задавали вопросы, направляя в русло, угодное другой стороне. За это время он выдал массу ненужной информации, того, о чем его даже никто и не думал спрашивать. Потом незаметно, легко и аккуратно, ввели свою шкалу ценностей, по которой его значимость резко упала. И теперь он находится в той роли и в том положении, из которого очень хочется выйти. И в этот момент, «стеля ковровую дорожку», ему показывают выход! И, конечно же, он с радостью им воспользуется — слишком неприятна ситуация, к которой он не был готов. Тем более, что условия этого «внезапного выхода» в некоторой степени отвечают тому, что он и хотел добиться. Но лишь в некоторой степени и лишь на первый взгляд.

Если верить статистике, то примерно в 80–90% этот метод действительно имеет свои результаты. Но всегда ли нам достаточно вероятности 90 на 10? Ведь порой нам нужен 100-процентный заведомо известный результат.

Поэтому был разработан еще один рычаг, который позволял бы увеличить выигрыш в переговорах до 98 процентов.

Постулат №5. Оставить человека в зоне неизвестности

Один мой знакомый закупщик большой федеральной сети говорил: «Никто и никогда не выжимал из поставщика лучшие условия, чем он это делает сам». Что такое – оставить человека в зоне неизвестности?

Примеры фраз:
«Я не знаю, как мое руководство отреагирует на ваш отказ».
«Я не знаю, будет ли у вас возможность «зайти» в нашу торговую сеть».

Сложно передать словами, что в этот момент творится у продавца в голове. Ведь его мозг уже «нарисовал» все «прелести» этой ситуации с ее будущими результатами для бизнеса. И в такой момент кто из нас не начинал просить и уговаривать, вымаливать, выпрашивать еще один шанс, суля оппоненту все мыслимые и немыслимые бонусы?

Почему так происходит? Нами движет страх. Страх — сильнейшее оружие. Иначе чувство страха можно назвать состоянием перемотивации, нужды. Это состояние, когда человек остро нуждается в заключении сделки, когда он по-настоящему нуждается в продаже, в подписании документов, в новой должности. Это происходит не только в бизнес-отношениях. Состояние «нужды» не чуждо и межличностным отношениям — когда супруг остро нуждается в другом супруге. Когда человек не может трезво думать, оценивать сложившуюся ситуацию, его мозг начинает рисовать негативные последствия… В такой ситуации человек «цепляется» за тот шанс, который ему дали. Дал кто? Жесткий переговорщик. 

Стоит отметить, что Кремлевская школа переговоров очень эффективна. Однако у каждой медали есть две стороны, и я хотел бы измерить ее со всех сторон.

Как измерить эффективность любой системы переговоров?

Есть три вектора, по которым она оценивается:
  • Система переговоров должна привести к разумному соглашению, если таковое возможно.
  • Она должна быть эффективной для достижения результатов дела.
  • Она должна улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.

Самое время задать вопрос: насколько описанная выше методика улучшает отношения с людьми? Обычно на тренингах, когда я задаю этот вопрос, слушатели на секунду задумываются, а потом все-таки говорят: «нет, конечно же, ухудшает». Почему же все-таки перед тем, как дать ответ, большинство задумывается? А потому, что на самом деле человек, когда уходит с этих переговоров, очень доволен результатом. Он считает, что переговоры прошли по сценарию Win-Win.

Он действительно в тот момент уверен и верит, что выиграли обе стороны. И он где-то достиг своих целей. Ведь он получил контракт, или письмо, или покровительство структур… Некий выигрыш у него все равно получился. Но потом, в какой-то момент, наступает чувство, которое я сравниваю с чувством «похмелья». Когда голова начинает трезветь от вчерашнего веселья, и начинаешь понимать, что что-то неправильно сделал. А точнее, что что-то неправильно сделали со мной! И вот это чувство «похмелья» начинает угнетать.

В частности, это и есть одна из причин, по которой данная методика не приводит к долгосрочным отношениям, что крайне важно в том мире, в котором мы живем сегодня. Если вам не нужны долгосрочные отношения, если для вас это всего лишь разовые переговоры и все нужно решить «здесь и сейчас», то этот метод, бесспорно, эффективен. Но если вы нацелены на долгосрочный контакт или хотя бы на еще один контакт с этим собеседником, или на получение рекомендации со стороны этого человека, то стоит задуматься.

Автор: Игорь Рызов



Тренер:  Рызов Игорь



ПОДПИШИТЕСЬ
на корпоративную рассылку
«Бизнес-Технологии»
И ПОЛУЧИТЕ ПОДАРОК!

Заполняя форму и отправляя заявку, я подтверждаю, что ознакомлен с соглашением на обработку персональных данных.

БЛИЖАЙШИЕ СЕМИНАРЫ И ТРЕНИНГИ

Календарь всех программ >
29 сентября 2017
СЕМИНАР - ТРЕНИНГ

Майкла БЭНГ

«ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ»

28 ОКТЯБРЯ 2017
тренинг-бестселлер

Игоря РЫЗОВА

«ЖЕСТКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ»

25 ноября 2017
мастер-класс

Игоря МАННА

«ИНСТРУМЕНТЫ – ОГОНЬ!»

2 декабря 2017
ОБУЧЕНИЕ В ФОРМАТЕ «РЕАЛИТИ»

Владимира ЯКУБЫ

«ДОЖИМ КЛИЕНТА»