Статьи бизнес-тренеров

Автор статьи: Павел Сивожелезов

С грустью проводил Олимпиаду, за которой так увлечённо наблюдал, переживал и радовался. Кроме того, что Олимпийские игры - это праздник, это ещё и средоточие множества управленческих решений. Некоторые из них я решил проанализировать, и извлечь из них управленческие уроки. 

Здесь я имею в виду наш «медальный план», который даже не озвучивался широкой публике. Но Виталий Мутко ближе к концу Олимпиады поделился им. Оказалось, что цель была – попасть в «пятёрку». Однако стали первыми. И это воодушевило всех! Даже если бы стали вторыми или третьими, то тоже бы воодушевило. 

А вот если бы цель была стать первыми, то мы бы с совсем другими чувствами и эмоциями наблюдали за ОИ. И второе, а тем более третье место уже бы расценили как неудачу, расстроились бы. (Кстати, Виктор Ан признался, что ставил себе цель на всех индивидуальных заездах попасть в финал А, т.е. в «четвёрку»). 

Многие считают, что нужно ставить очень высокие цели своим сотрудникам. Мол, если поставить ниже, то они и стараться не будут их превзойти. Но цель «попасть в пятёрку» не помешала нам стать первыми. 

Я когда-то прочитал про одну американскую компанию, которая всегда ставила сотрудникам 100% достижимые, реальные планы, чтобы они их точно выполнили. А сотрудники их всегда перевыполняли. У руководителя спросили: «Зачем?» Его ответ: «Я не хочу, чтобы у меня работали люди, чувствующие себя неудачниками». 

Неудача – это столкновение с неприятной неожиданностью. Поэтому выступление конькобежцев-мужчин, не завоевавших медалей на фоне супер-конькобежцев из Голландии, трудно назвать неудачей. 

Но вот снятие Плющенко, 5-е место Юлии Липницкой и поражение хоккейной сборной – это уже неудачи, мы ожидали другого. Три названных мной неудачи очень разные, не только по происхождению, но и по тому, как они были проанализированы. 

Читал и смотрел интервью Е. Плющенко, Ю. Липницкой, З. Билялетдинова. Ю. Липницкая нашла причину своей ошибки – «плохое катание в техническом плане», «головой собраться не удалось». Такие выводы кажутся адекватными, вызывают доверие и уважение. 

З.Билялетдинов после поражения от финнов не смог назвать хоть одной внятной причины, кроме «отдельных индивидуальных ошибок». Т.е. выводов ни по составу, ни по психологической подготовке и настрою, ни по тактике не сделано. Я бы после таких выводов не доверил тренеру продолжить работу с командой. 

В ситуации с Е. Плющенко мы увидели лишь попытку переложить ответственность с тренеров (руководства федерации) на спортсмена и наоборот. Никто сразу не сказал, что просто переоценил физические возможности Евгения, приняв желаемое за действительное, уступив совершенно нормальным амбициям чемпиона. Выводы о том, как в будущем станут сопоставлять амбиции с реальными физическими возможностями спортсмена, не озвучены. Хотя, возможно, и сделаны. Эта ситуация называется «поручение работы за границей области ближайшего развития». 

В книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие – нет» Джим Коллинз описывает, что великие компании отличает умение после каждой неудачи искать её причину, глядя в зеркало. Но, не просто виня себя, беря ответственность на себя. З. Билялетдинов это сделал. Но пользы от этого мало. Нужны выводы из каждой ошибки, что именно ты сделал не так, что именно в будущем тебе нужно делать по-другому.

Мы поверили в Виктора Ана, в которого не поверила Корея. Мы поверили в Вика Уайлда, и взяли в сборную с большим риском для себя. В. Мутко поверил и в наших лыжников, дав уникальную возможность А. Легкову тренироваться в отдельной группе. Все они с лихвой отблагодарили тех, кто в них поверил. 

Думаю, и в своей управленческой практике Вы немало встречали ситуаций, когда сотрудники своими результатами оправдывали оказанное доверие. В кого же можно верить? Как не ошибиться?

Если Вам интересно, предлагайте для обсуждения и другие управленческие решения прошедшей Олимпиады! Не хочется её отпускать.