По материалам "Клуба Директоров"
Как человек, получивший специальность «инженер промышленного транспорта», смог достичь высот отечественного Олимпа? Мы решили спросить об этом самого Владимира. Надеемся, его искренний рассказ вдохновит вас на новые свершения в бизнесе и жизни.
Началось с банкротства. 30 июля 1998 года я подписал дилерский контракт с концерном «Audi». Шла реконструкция автопредприятия, мы стали набирать персонал, пригласили специалиста из Германии. Заказали первую партию машин. Вложили 1 500 000 долларов в бизнес.
И в этот знаменательный момент пришел знаменитый дефолт.
Мы всех уволили. Осталось только 5 охранников и мы — 4 акционера, которые не знают, что делать. Как-то достроили дилерский центр, с трудом рассчитались со строителями. Чтобы вернуть хотя бы часть вложенных денег, начали искать покупателя на здание. О бизнесе по продаже и обслуживанию автомобилей речь не шла. Почему? Потому что существовали другие предприятия, которые уже работали на рынке не один год, но даже они с трудом сводили концы с концами. А мы не успели открыться — и сразу обанкротились.
Стало ясно: в лучшем случае удастся продать эти красивые стены хотя бы за 1 000 000 долларов. Потому что у нас ничего не было.
В ноябре этого же года концерн «Audi» пригласил меня на обучение в Германию на неделю, как генерального директора «Ауди Центр Таганка».
Я посоветовался с коллегами и они рассудили так: что сидеть на месте до обеда, выпивая по 57 чашек кофе? Нужно же решать, что делать дальше, потому что в бизнес вложили, потратили кучу денег, а дело стоит!
Поэтому я полетел в Германию. Были представители из России, Прибалтики, Центральной и Восточной Европы.
В первый день обучения наши коллеги-немцы устроили блиц-знакомство. Прозвучала фраза: «Нужно представиться: кто вы, образование, семейное положение, сколько в проекте Audi и какая у вас есть большая цель?». Все начали выходить, вдохновенно рассказывать…
А я сижу и думаю: что мне говорить? Мы вложили полтора миллиона долларов, в стране дефолт, всех уволили, мы сами не знаем чем заниматься! Подошла моя очередь. Рассказал, что по образованию я — инженер промышленного транспорта, а еще — генеральный директор и совладелец «Ауди Центр Таганка». Поведал про семью и детей. В общем, тянул время, как мог.
Но коллеги все равно задали тот самый вопрос, который меня беспокоил: «Так какая ваша главная стратегическая цель в Ауди?». А у меня ее нет. Я обвел взглядом зал. Посмотрел на потолок, будто там были написаны подсказки.
Вдруг меня осенило. Я сказал, что у меня есть цель, на что коллеги-немцы дали мне в руки маркер и сказали — пиши. Я написал: хочу продать в России 1 000 машин Audi А8.
Чтобы вы понимали уровень моего сумасшествия: в том году в стране уже было 6 дилерских предприятий, которые совместными усилиями продавали 99 машин в год. При этом все прекрасно знают, что мы закрыли предприятие, у нас нет ни одного продавца и в заказе всего одна машина Audi A8.
Как сейчас, помню: немцы ехидно улыбнулись мне в лицо, что, естественно, меня обидело. И я это запомнил:)
Когда я прилетел домой, начал общаться с коллегами-акционерами. Держал в голове эту сумасшедшую цифру: 1 000 Audi А8. Но сначала мне нужно было убедить троих товарищей-партнеров в том, что бизнес стоит продолжать.
Ответом на мое предложение продавать, несмотря ни на что, стало единогласное «нет».
В итоге мы встретили Новый год без ясного понимания, что же делать дальше. В конце февраля мне все-таки удалось убедить своих партнеров, что пора наконец сдвинуться с мертвой точки. В тот момент у нас было одно важное преимущество — мы могли стать единственным дилерским центром, который продавал только Audi. Другие предлагали также Nissan, Volkswagen или Porsche.
Я убедил партнеров рискнуть и зайти на рынок без разговоров о продаже автомобилей — начать с сервисного обслуживания и продажи автозапчастей. Весной 1999 года стали принимать машины с пробегом на обслуживание. Набрали небольшой штат персонала, дали скромную рекламу. Работали, как сервисный центр по обслуживанию автомобилей второго сегмента.
Начали продавать только в конце 1999 года. В декабре было куплено 144 автомобиля. Это подтвердило то, что я говорил своим партнерам раньше: мы можем продавать автомобили Audi.
Уже в 2000 году мы плотно занялись продажами, и продали 456 машин за год, став лидерами в России. Больше мы не уступали эту позицию: в 2001 году — 812, в 2002 — 912, в 2003 — 1 001 автомобиль, что позволило впервые в России разменять вторую тысячу проданных машин «Audi».
Чтобы было понятно, о чем говорят эти цифры, скажу, что по стандартам «Audi», одно дилерское предприятие должно продавать 340 автомобилей в год.
Когда мы занимались обслуживанием, то, как я это называю, «работали работу». Начинали в 8 утра. Уходили в 8 вечера.
Я стал наблюдать занятный факт: когда сотрудники приходили отчитываться, они докладывали только о положительных фактах. Но как только появлялась «серая зона», о ней умалчивали. Если я переводил разговор на эту тему, сотрудники пытались снять с себя ответственность или переложить вину на другое подразделение. Меня это стало раздражать.
Однажды мне в руки попала книга Питера Друкера «Управление по целям», и я впервые оцифровал свою стратегию. Выделил 7 стратегических направлений, указав напротив каждого целевые показатели. Картина начала проясняться.
Позже я вспомнил, что, когда находился в Америке, узнал о Сбалансированной Системе Показателей, в которой было 4 направления:
1. Финансы.
2. Клиенты.
3. Бизнес-процессы.
4. Развитие персонала.
В итоге 7 пунктов превратились в 4, а языком моего бизнеса стали цифры.
Почему?
Если с сотрудником просто обсуждать ситуацию, он может хоть 5 часов рассказывать как у него все хорошо. Но суть в том, что желаемый результат не получен. Когда есть четкий KPI, обсуждается только он, и на это требуется не более 5 минут.
В 2003 году вышла книга «Сбалансированная Система Показателей» Нортона и Каплана. Мне она очень понравилась, и я решил еще глубже внедрить эту систему:
Большая цель осталась прежней — продать 1 000 машин Audi A8.
Стратегия была разбита на 5 лет и утверждена у акционеров.
Цель и ключевые показатели я раздробил на годы, кварталы и месяцы.
Далее я оцифровал долгосрочные и операционные цели, бизнес-процессы и каждого сотрудника, начиная от водителя и заканчивая генеральным директором. Все получили четкие KPI, по которым оценивалась их работа.
Так как ряд показателей представлял наибольший интерес, я создал полноценную систему материального стимулирования, нацеленную на ключевые бизнес-процессы.
В итоге получилась стройная система, которая принесла результаты. Подробнее об этом я обязательно расскажу чуть дальше.
Внедрение проходило не очень гладко. Все привыкли просто работать: кто-то ответственно, кто-то очень ответственно, а кто-то не очень. Как только у отделов появились четкие KPI, все начали спрашивать: «Владимир Николаевич, я что, плохо работаю? Я же хорошо работаю, зачем мне какие-то цифры? Мне что говорят, то я и делаю».
Руководители не отставали от своих сотрудников: «Владимир Николаевич, Вы ставите нам нормы, мы их выполняем. Зачем эти показатели? Зачем мне еще писать планы? На это уходит столько времени, а оно дорогое!».
Я убеждал команду, утверждая, что обязательно должны быть плановые и фактические цифры. Помогло то, что я по своей сути — мотор, поэтому команда пошла за мной. В конце 2001 года я составил пятилетний план развития компании. Перед нами стояли следующие цели:
Обсуждение этих планов на акционерном собрании протекало очень бурно. Один акционер сказал: «Это ерунда. Я не знаю, что в этой стране будет завтра, а ты рисуешь картину, что будет через 5 лет. Не надо пустой болтовни, это все ерунда».
Второй момент, вызвавший жесткое и длительное сопротивление, — это вопрос с оплатой труда. Меня спрашивали: зачем платить больше? Все считали, что надо платить столько же, сколько конкуренты, потому что 10% — это сотни тысяч долларов дополнительной зарплаты за 5 лет.
Но я твердо стоял на своем и решил снова воспользоваться языком цифр: показал, что, если в нашей компании зарплата не будет на 10% больше, чем у остальных, мы не получим 100 000 клиентов и ROI не будет 25% и выше. Мои партнеры сравнили более высокую зарплату сотрудников и перспективу ROI+25% — перевесил второй показатель, потому что это сулило им личную выгоду.
В тот день мы приняли предложенную мной программу развития.
Я стал каскадировать это на каждый год. Сначала мы собрались командой на 3 дня и прошли обучение бюджетированию. Когда мы это освоили, стало легче внедрять ключевые показатели на каждом этаже управления.
Я считаю, что в первую очередь нужно уделять внимание развитию и обучению сотрудников, потому что они — это и основной, и материальный, и нематериальный актив компании.
Если правильный сотрудник с правильной компетентностью пришел в компанию и ты создал условия для развития его потенциала и сильных сторон, он будет поглощен этим. Он будет сам себя контролировать, управлять собой, у него глаза горят, он креативит, он справляется с трудностями, стрессами и вспоминает о зарплате раз в месяц.
Поэтому основа успешного бизнеса — это компетентные мотивированные сотрудники, которые занимаются своим делом.
Кто это должен сделать? Генеральный директор.
Он должен найти людей, посадить их в свой автобус, создать условия для роста и развития, очертить круг обязанностей, назначить комплекс задач, сделать систему мотивации (благодарить, хвалить, отмечать) — сотрудник раскроет свой потенциал и его продуктивность резко возрастет.
Расскажу занимательную историю о том, как это происходило у нас.
Я — книгоман и люблю учиться. Я много читал, и в списке литературы была книга «Самообучающаяся организация». Вдохновившись идеями автора, я собрал ТОП-менеджеров и у нас состоялся такой разговор:
— Друзья, у меня для вас хорошая новость!
— Какая?
— Слушайте, мы так достойно развиваемся, но есть такое конкурентное преимущество, которое нельзя ни у кого перенять, и никто не может забрать его у тебя.
— (с блеском в глазах) Какое?
— Мы, как руководители, должны обучать своих сотрудников. Вот ты — руководитель отдела продаж, берешь и обучаешь своих продавцов. Ты — директор сервиса, берешь и обучаешь своих консультантов. Ты — директор отдела запчастей, обучаешь своих сотрудников.
Я быстро выпалил эту идею и застыл в ожидании реакции. А в ответ — тишина. Я спросил:
— Ну что, друзья, будем это делать?
В этот момент я почувствовал огромное сопротивление.
Один смелый посмотрел на меня и сказал:
— Владимир Николаевич, нам делать больше нечего? Мы тут каждый день с 8:00 до 20:00. А вы еще нам тут какое-то обучение? Нам нужно пахать. Нам некогда заниматься этой глупостью.
И все в один голос его поддержали.
Я понял, что против команды идти нельзя. Пожелал всем хорошего дня. Но понимаю, что тема правильная и настойчивость города берет.
Проходит полтора месяца. Я подхожу с другой стороны. На тот момент у нас управленческий учет был в долларах и зарплату тоже получали в валюте. Вилка зарплат руководителей была 3 000-5 000 долларов в месяц.
Я снова всех собираю и говорю:
— Друзья, у меня для вас хорошая новость!
— (уже с легкой опаской) Какая?
— Хочу вам установить еще одну премию.
— А сколько?
— 400 долларов.
— (оживленно) О, это к тому, что мы имеем?
— Да, это дополнительная премия.
— А что надо делать?
— Друзья, всего лишь маленькая интересная работка (смотрю, а глаза уже на 400 долларов загорелись). Нужно подготовить выступление для коллег продолжительностью до двух часов. Мне сообщить тему, время и место, чтобы я пришел и послушал вместе со всеми.
Как-то поерзали, но задали только один вопрос:
— А когда это делать? В рабочее время или в свободное?
— Разрешаю в рабочее.
— (с облегчением) Тогда это интересно.
Прошел месяц, второй. В планах работы начали появляться отметки о проведенных семинарах. Я их благодарю, хвалю. И паровоз под названием «Корпоративное обучение» покатился.
Проходит время: смотрю — один планирует 2 занятия. А это 800 долларов. Я беседую с сотрудниками — они рады, что директора наконец-то стали чему-то их учить. И не просто учить, а делиться профессиональными и практическими советами. Я их хвалю, благодарю.
Позже я увидел еще один план, а там 3 занятия. Это уже 1 200 долларов. А где брать деньги? Бюджет же утвержден! Но этот герой провел занятия, я ему заплатил. Я оплатил каждому все проведенные занятия. Но решил внести одно важное изменение.
В июле я пригласил их, и у нас состоялся еще один разговор:
— Друзья, у меня для вас хорошая новость?
— (радостно) Какая?
— Вы такие молодцы, закрутили систему обучения, сотрудники так рады, что вы это делаете, им помогаете. Вы сами усилились и компанию и усилили. С августа такое обучение входит в ваши служебные обязанности, потому что у руководителя есть две большие задачи: умение добиваться поставленной цели и умение обучать своих коллег тому, как добиваться поставленной цели. Кто не будет обучать — приму меры, вплоть до увольнения.
Все сказали «ну да» и ушли. Система обучения продолжила работать.
Но они мне отомстили. Как-то иду по коридору, они встречают и говорят:
— Владимир Николаевич, а у нас есть вопрос.
— Так может, пройдем в мой кабинет?
— Нет, нет, у нас вопрос на 2 минуты. Давайте здесь.
— Хорошо. Что у вас?
— Вот вы сказали, что каждый руководитель должен обучать своих коллег, так?
— Да, мы же договорились.
— Так мы тоже за это. Мы правильно поняли — вы считаете, что коллег нужно обучать?
— Да, я так считаю.
— А если не обучает руководитель, то что?
— Вплоть до увольнения.
— А как вы считаете, мы ваши коллеги?
Тут я растерялся, догадываясь, к чему они ведут. И они озвучили:
— Как насчет того, чтобы выступить перед нами?
— Так я тему не знаю…
— А вот какую выберете — мы на любую придем.
Мне пришлось садиться, работать над собой, готовиться и тренироваться. Первое занятие я провел с большим волнением. Потом прошло второе, третье, и мне это понравилось.
Постепенно мои мастер-классы и семинары вышли на уровень группы компаний. И сегодня я выступаю как бизнес-практик и тренер в одном флаконе, делюсь своим опытом с другими.
Мы ответим на любые ваши вопросы!
В ближайшее время
