Статьи бизнес-тренеров

Сотрудники отказываются расти. Что делать?

Автор статьи: Наталья Самоукина

Вопрос, вынесенный в названии статьи, на первый взгляд кажется простым, однако в нем «вшиты» системные проблемы стратегического и операционного менеджмента. Одной из причин нежелания сотрудников расти в компании выступает тот факт, что в посткризисное время многие бизнесы стремятся не столько вкладывать в людей, сколько разрабатывать регламентирующие правила и стандарты. Контроль за опозданием и курением, скрытые видеокамеры, некомфортный офис, постоянные, практически каждые три месяца, оценочные процедуры, агрессивный стиль управления и другие неприятные условия, совсем не повышает мотивацию работающих людей к росту и развитию. Ужесточение корпоративных стандартов сейчас «ложится» на неблагодатную почву: люди перерабатывают и перегорают, находясь в офисе по 10-12 часов, а также выходя на работу в выходные и праздничные дни.

Мужчины и женщины в течение рабочей недели не видят своих детей, уходя на работу, когда дети еще спят, и, приходя с работы, когда они уже спят. В одной компании, когда я обратила внимание на бледные лица сотрудников, директор по персоналу сказала мне: «Наталья, не удивляйтесь! У нас сотрудники съедены бизнесом!». Люди чувствуют себя недоплаченными, недообученными и нередко мечтают только об одном: выспаться!

Демотивированное состояние сотрудников усиливается, если компания не организует с ними обратную связь. Чтобы люди стремились развиваться и расти в компании, необходимо регулярно собирать информацию о том, что им интересно и какие мотиваторы для них значимы. Если бизнес идет навстречу персоналу, результаты высокой производительности и желания расти в компании не заставят себя ждать.

Что же делать, чтобы сотрудники компании был мотивированы к росту и развитию? Разберем актуальные вопросы для решения этой системной проблемы.

Если компания заинтересована не только в наборе новых специалистов, но и в росте своих собственных сотрудников, это правильный подход в управлении персоналом и показатель развивающей корпоративной культуры. Во многих случаях, выгоднее растить своих людей, с которыми «пуд соли съеден», «огни и воды» пройдены и с которыми достигнуты реальные достижения в бизнесе.

Для мотивации сотрудников к росту правильные компании стремятся разработать и внедрить карьерную карту, чтобы создать разнообразные возможности для развития. Для сотрудников, обладающих лидерским потенциалом, организуется кадровый резерв и создаются условия для вертикального роста. Сотрудники, заинтересованные в интересном содержании работы, получают новые задачи и возможности горизонтального роста. Для специалистов, уставших от рутинного функционала, появляются возможности совершить кадровую ротацию, перейти в другое подразделение и обучиться новым компетенциям. При открытии нового направления в бизнесе самый успешный и мотивированный может стать лидером нового проекта и собрать себе команду из работающих коллег и новичков, приглашенных с рынка. Наконец, если у амбициозных сотрудников в компании возникают новые идеи, интересные для бизнеса, они могут получить ресурсы для пилота с тем, чтобы показать свои лидерские и профессиональные возможности и в будущем стать руководителями.

Разумеется, возможности роста, связанные с карьерной картой, будут мотивировать людей к развитию, если в компании разработана и внедрена эффективная система материальной и нематериальной мотивации. Это, прежде всего, система грейдов, и соответствующим им ключевых и сбалансированных показателей. Основная идея здесь состоит в том, что если человек проявляет высокую производительность на своем рабочем месте, он получает более высокий грейд, он начинает больше зарабатывать и иметь более «калорийный» бонус от бизнеса. Такой подход к мотивации персонала является справедливым и составляет основной фактор развивающей среды в компании.

На желание сотрудников расти в компании существенно влияет система оценки, принятая в компании. В настоящее время среди оценочных процедур популярны профессиональное тестирование (оценка после завершения корпоративного обучения), аттестация (регулярная оценка с периодом год и более лет), а также технологичная оценка Assessment Center с целью формирования кадрового резерва.

Система оценочных процедур, внедряемая в компании, всегда базируется на компетентностном подходе, при котором прописаны основные критерии оценки (с поведенческими индикаторами и шкалированием). Информация по компетенциям, разработанным в компании, должна быть доступна каждому сотруднику: работающие люди должны знать, по каким критериям их оценивают и к чему стремиться, чтобы стать успешным и высокооплачиваемым в компании.

Чтобы люди были вовлечены в оценочные процедуры и не чувствовали себя «подопытными кроликами», система оценки по компетенциям может строиться по типу 180 градусов, 360 градусов или 720 градусов. В первом случае, для общей оценки берется оценка по компетенциям со стороны руководителя и самооценка по тем же компетенциям самого сотрудника. В условиях развивающей беседы обсуждаются моменты совпадений и расхождений оценки руководителя и самооценки сотрудника. Во втором случае (оценка 360 градусов) основу развивающей беседы составляет оценка руководителя, самооценка сотрудника и оценка клиентов (партнеров) по компетенциям. В третьем случае (оценка 720 градусов) для развивающей беседы берется оценка 360 градусов по компетенциям за 2 года и проводится сравнительный анализ развития специалистов.

Целью системной оценки сотрудников по компетенциям выступает желание компании обучать и развивать людей так, чтобы бизнес был успешным, а работающие специалисты – довольными и мотивированными. Поэтому компания всегда стремится к организации эффективного внутреннего и внешнего обучения своих сотрудников по «провисающим» компетенциям. Важно, чтобы такое обучение было спланировано в соответствии с зоной ближайшего развития сотрудников, которая выявилась в результате системной оценки, проведенной в компании.

В последние годы бизнес организует поиск эффективных и простых технологий, которые могут быть внедрены в оперативный менеджмент по человеческим ресурсам без больших дополнительных затрат. Главная идея здесь состоит в том, чтобы не тратить серьезные финансовые ресурсы на одинаковую мотивацию для всех, а разработать персональные мотивационные пакеты для ключевых сотрудников и действовать «точечно», строго индивидуально. Решение этой задачи возможно на основе теории поколений и организации развивающей среды в компании(1, 2, 3).

Теория поколений давно интересует бизнес своей доступностью и результативностью (1, 3). Основная идея мотивации персонала на основе теории поколений состоит в том, что сотрудники разных поколений мотивированы разными условиями труда и, следовательно, будут развиваться и расти в той компании, которая будет учитывать данную особенность.

Так, молодые сотрудники 18–25 лет, родившиеся в 1988–1995 гг., являются представителями поколения Сети. Они обладают высокой обучаемостью, стремлением получить практический опыт, часто выбирают крупное предприятие, известное на рынке. Они амбициозны, энергичны, активны, и, что называется, «легки на подъем»; не обремененные семейными узами, легко выезжают в командировки и участвуют в корпоративных вечеринках.

Рост в компании будет привлекательным также для тех, кто заинтересован в эмансипации от родителей, а компания предоставляет служебные квартиры или доплату за аренду квартиры в частном секторе. Привлечет молодежь и тот факт, если компания помогает в становлении молодой семьи и рождении ребенка.

Сделаем выводы: молодых сотрудников необходимо регулярно обучать новым актуальным компетенциям и вовлекать в интересные проекты, организующиеся в компании.

Молодых людей 25–35 лет, родившиеся в 1978–1987 гг., и особенно тех из них, кому сейчас 30–35 лет, не случайно называют «золотой кадровой группой». Это энергичные и работящие сотрудники. Они направлены на успех и достижения, обладают высокой ответственностью, самостоятельностью и умением решать сложные задачи. Часто имеют современное образование, готовы непрерывно учиться, понимают, что получение новой информации — важнейшее условие успешной карьеры. Готовы заниматься самообразованием, вкладывать в себя деньги, активно строить собственную карьеру.

Молодой специалист 24–35 лет будет развиваться и расти в компании, если присутствует перспектива роста на основе карьерной карты. Они возьмутся за амбициозный проект и включатся в инновационные задачи. Они отлично работают в условиях конкуренции, воспринимая бизнес, «как азартную игру на деньги».

Сотрудников «золотой кадровой группы» необходимо специально удерживать. Поскольку они нуждаются в стратегической информации, с ними нужно общаться, разъяснять цели компании, вовлекать в принятие управленческих решений по поводу будущего роста бизнеса.

Для общения с сотрудниками «золотой кадровой группы» руководству необходимо выделять специальное время и место, поскольку именно они составляют самую динамичную группу из всей структуры персонала. Если в компании не реализуются интересные для них мотиваторы, они способны искать новые места работы.

«Золотые» сотрудники будут расти в компании, если в ней организуются новые амбициозные проекты, которые они могут возглавить, и налажена система профессиональных конкурсов. Кроме того, чтобы свой карьерный рост эти сотрудники планировали в компании, рекомендуется интересоваться у них – какое обучение для них будет полезным, и какие новые проекты для компании они могли бы предложить. Как правило, реализация их экспертных предложений бывает очень выгодной для бизнеса.

Взрослых людей 36–45 лет, родившихся в 1968–1977 гг., можно назвать поколением исчезнувшей советской цивилизации. Они были воспитаны в советское время, а работать им пришлось частично в советский период, частично — в условиях молодого капитализма с характерными чертами экстремального бизнеса. Сейчас среди них немало успешных менеджеров, собственников и акционеров.

Какие мотиваторы будут стимулировать к развитию опытных профессионалов 36–45 лет? Для них важно, если в компании построена эффективная корпоративная культура с такими ценностями, как командность, сплоченность, взаимопомощь, взаимоподдержка и взаимопонимание. Они будут чувствовать себя нужными компании, если в ней организованы корпоративный университет и институт наставничества, в которых они смогут работать внутренними консультантами, экспертами и наставниками.

Серьезными мотиваторами роста для взрослых сотрудников выступают инновационные задачи и проекты, дающие им «новое дыхание», азарт и вдохновение. Если в компании имеются условия для расширения деловых контактов, участия в конференциях, презентациях и выставках, это может быть для них серьезным мотиватором, повышающим их преданность бизнесу и желание расти в компании.

Зрелые люди 46–60 лет, родившиеся в 1953–1967 гг., — это поколение победителей, дети отцов и матерей, победивших в Отечественной войне 1941–1945 гг., поднявших страну после разрухи и имевших крупные политические, духовные и научно-производственные достижения того времени.

Для зрелого профессионала 46–60 и более лет, наиболее значимым становится мотивационный фактор стабильности компании и устойчивости своего положения в ней. Кроме того, мотиваторами являются социальный пакет по выслуге лет и поддержка здоровья. Хорошая атмосфера и позитивные отношения с коллегами для зрелых сотрудников являются также очень важными, чтобы чувствовать, что они необходимы бизнесу.

Рост возрастных сотрудников компании возможен, если бизнес предлагает включиться в наставничество и обучение молодых сотрудников. Интересными для взрослых профессионалов могут быть также новые проекты и обучение новым компетенциям.

Кроме построения индивидуальной системы мотивации, необходимо создавать развивающую среду в компании. Как это сделать?

Во-первых, корпоративная культура компании должна быть решительно «заточена» под развитие, и сотрудники информированы, что в компании все могут вырасти и сделать успешные карьеры. Приведу пример транснациональной компании Procter&Gamble, которая провозгласила «Принцип развития бизнеса изнутри», при котором новых сотрудников с рынка берут только на стартовые позиции, а «подращивают» своих, выдвигая на вертикальные позиции. Сотрудники знают стратегические планы компании на несколько лет вперед и могут планировать собственную вертикальную карьеру. Такой же корпоративный подход реализует компания WorldClass, в которой выстроена система развития спортивных тренеров, начиная с линейной позиции офис-менеджера до управляющего клубом.

В компании Apple, напротив, считают, что помощь со стороны бизнеса сотруднику в саморазвитии снижает его уверенность в себе. В этой компании принят принцип «Сотрудник – хозяин своей карьеры», что позволяет передавать ответственность за развитие собственной карьеры самому специалисту.

Можно привести также пример развивающей корпоративной культуры компании BOSCH, в которой сотрудникам предлагается карьерная карта из трех видов: вертикальной карьеры (стать руководителем), карьеры в смежной области (стать проектным менеджером) и узкопрофессиональной карьеры (стать суперспециалистом). В компании проводятся оценочные интервью, на основании которых планируется их индивидуальная карьера.

Система вертикального роста нередко разрабатывается компанией на основе системы грейдирования по методу Эдварда Хэя. Например, в такой, вроде непримечательной профессии, как профессия секретаря, возможен вертикальный рост до четырех грейдов, который мотивирует сотрудника к развитию: ассистент секретаря (первый грейд), секретарь (второй грейд), старший секретарь (третий грейд), секретарь-референт или личный помощник (четвертый грейд).

Во-вторых, пример развивающихся сотрудников должны задавать ведущие руководители, сделавшие успешную карьеру в компании. В некоторых российских компаниях организуются Дни встреч сотрудников с генеральным директором и руководителями ведущих бизнес-направлений с целью обмена опытом и обсуждения с ними возможностей своего карьерного роста. В компании «Доступные Окна» (г. Иваново) учрежден формат «Обед с руководителем» для сотрудников с целью сокращения дистанции с персоналом и обсуждения карьерных перспектив в компании.

В одном региональном производственном комплексе, в специально организованном музее истории развития комплекса, я увидела корпоративную книгу «Лучшие люди компании». В этой книге были описаны судьбы и карьеры первых лиц компании, с фотографиями и послужными списками достижений. Новые сотрудники, пришедшие на работу, обязательно приглашаются в музей с тем, чтобы погрузиться в корпоративную культуру и получить конкретную информацию по возможностям развития и роста в компании.

Кроме того, необходимо делать внутренний PR сотрудникам, которые успешно делают карьеру в компании. Несколько лет назад я работала в компании ОАО «ТЭСС» – крупнейшем предприятии Уральского Федерального округа в сфере обслуживания объектов электросетевого комплекса. Перед началом тренинга генеральный директор поздравил всех участников с началом обучения, информировал их о стратегических задачах предприятия и похвалил сотрудников, сделавших успешную карьеру в компании. Слова генерального директора прозвучали вовремя и очень точно, люди искренне поздравляли успешных людей своей компании, и я уверена, на их месте хотел бы оказаться каждый из присутствующих.

В-третьих, известно, что «точка роста» возникает у человека после завершения обучения, в процессе которого он получил новые компетенции. Обязательное продвижение сотрудника после обучения в корпоративном университете организуют такие крупные организации, как Сбербанк, Альфа Банк, Внешторгбанк, Microsoft, Uniliver.

Мотивацию сотрудников на развитие и рост в компании поддержат внутренние консультации и мастер-классы, которые проводятся внутренними силами по актуальным рабочим тематикам. Хорошо работают такие новые форматы внутреннего развития и обмена новыми бизнес-идеями, как Стратегические сессии (компания «Макон Авто» - официальный дилер Volkswagen в Твери), Чайный клуб (компания QIWI), Книжный клуб (компания ООО «Марка Подорожник») и др.

В компании необходимо постоянно «продавать» идею роста и развития, для этого ее следует озвучивать и визуализировать: говорить о таких преимуществах самосовершенствования, как интерес к работе, устойчивое материальное благополучие, процветание бизнеса и возможность иметь рабочие места не только самим сотрудникам, но и их детям и родственникам. Семейно-ориентированные компании, в которых организованы семейно-поддерживающие мероприятия и работают рабочие династии, в последнее время становятся особенно популярными в западном и российском бизнесе (4).

Литература

  1. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. — М.: ЭКСМО, 2010.
  2. Самоукина Н.В. Шпаргалка для построения системы мотивации в компании, сайт www.samoukina.ru ресурс http://www.samoukina.ru/main/publikaczii/stati/shpargalka-dlya-postroeniya-sistemyi-motivaczii-personala-v-kompanii.html
  3. Шамис Е. Теория поколений // ж. «Стильный журнал об управлении людьми», 2007, № 5.
  4. Ятчук Г.С. Семейная ориентированность – путь успешных компаний // ж. «Управление корпоративной культурой», 2013, №1.

Тренер: 



ПОДПИШИТЕСЬ
на корпоративную рассылку
«Бизнес-Технологии»
И ПОЛУЧИТЕ ПОДАРОК!

Заполняя форму и отправляя заявку, я подтверждаю, что ознакомлен с соглашением на обработку персональных данных.

БЛИЖАЙШИЕ СЕМИНАРЫ И ТРЕНИНГИ

Календарь всех программ >
25 ноября 2017
мастер-класс

Игоря МАННА

«ИНСТРУМЕНТЫ – ОГОНЬ!»

1 декабря 2017
реалити-тренинг

Владимира ЯКУБЫ

«КАК ПРОДАВАТЬ ДЕНЬ-В-ДЕНЬ!»

2 декабря 2017
ОБУЧЕНИЕ В ФОРМАТЕ «РЕАЛИТИ»

Владимира ЯКУБЫ

«ДОЖИМ КЛИЕНТА»

9 ДЕКАБРЯ 2017
СЕМИНАР - ТРЕНИНГ

Дамира ХАЛИЛОВА

«МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ»