Статьи бизнес-тренеров

Формирование годового бюджета компании

Автор статьи: Алексей Молвинский

Каким компаниям вредно тратить время на бюджетирование? 
Как сформировать целевые показатели деятельности подразделений?
Какой формат предоставления информации является самым важным в рамках бюджетного процесса?
Какова связь стратегического и бюджетного планирования?

Бюджетное планирование – это инструмент Генерального Директора для реализации стратегических планов компании на ближайший год. Эффективно работающие системы бюджетирования, во-первых, кардинально облегчают руководству компании планирование и координацию деятельности подразделений, что позволяет переключить ресурсы руководства на стратегическое планирование; во-вторых, они делают прозрачными все мероприятия подразделений и расходуемые ими ресурсы, что существенно (по моему опыту, до 30%) повышает эффективность этих мероприятий. См. также: Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит).

Этапы формирования годового бюджета компании

При составлении годового бюджета я рекомендую выделить следующие основные этапы:

  1. Определение общих целей и задач компании.
  2. Определение целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений.
  3. Формулировка и утверждение предположений.
  4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений – центров ответственности и подразделений – функциональных центров.
  5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании.
  6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета, согласование изменений и утверждение бюджета.
  7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей. 
    Остановлюсь на ключевых, наиболее важных, с точки зрения Генерального Директора, особенностях каждого этапа.

Этап 1. Определение общих целей и задач компании

Цели на год разрабатываются в рамках стратегического планирования и закрепляются в макроплане компании (см. схему). При использовании такого подхода бюджет компании принимается только в том случае, если в нем достигаются целевые значения на год, утвержденные стратегическим планом компании. Если такой бюджет составить не удается, нужно корректировать стратегический план. Генеральный Директор компании отвечает перед собственниками (советом директоров) за достижение показателей макроплана. Наиболее важные показатели макроплана формируют основу для расчета его бонуса.

Этап 2. Определение целевых значений ключевых показателей и нормативов

На основании утвержденных целевых значений макроплана Генеральный Директор, издавая соответствующие приказы, доводит целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы до нижестоящих подразделений. Формирование годового бюджета компании производится в рамках финансовой структуры – совокупности функциональных центров (например, служба продаж, производство), центров ответственности (например, сборочный цех, производственный цех) – и системы распределения между составляющими этой структуры полномочий и ответственности по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета. Функциональные центры создаются для централизованного управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) статьями сводного бюджета компании. Центры ответственности непосредственно осуществляют хозяйственные операции в соответствии с утвержденными планами. В рамках годового планирования они формируют планы бюджета и исполняют их исходя из установленных функциональными центрами целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов.

В табл. 1 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности крупной российской компании (отрасль – машиностроение). Верхний уровень показателей – сфера ответственности Генерального Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень – сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень – показатели деятельности центров ответственности.

Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование – система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета. Нормативы позволяют:

Таблица 1. Связь стратегического и бюджетного планирования

Уровень групп показателей

Группы показателей

Показатели эффективности бизнеса в целом (макроплан)

1. Финансовое состояние и результаты деятельности

2. Удовлетворенность клиентов
3. Инновации и обучение

Показатели эффективности деятельности подразделений – функциональных центров

4. Закупки

5. Хранение и перемещение
6. Производство
7. Продажи
8. Послепродажное обслуживание
9. НИОКР
10. Маркетинг
11. Качество
12. Персонал
13. Экономика и финансы
14. Информационные технологии

Показатели эффективности деятельности подразделений – центров ответственности

15. Объем производства продукции

16. Качество
17. Эффективность использования ресурсов
18. Затраты на производство
19. Продажи
20. Персонал
21. Прибыль. Рентабельность
22. Эффективность управления запасами
23. Внеоборотные активы и инвестиции

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, еще до начала его разработки Вашим аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для компании факторов, например:

Эта процедура зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний внешних параметров. При выходе их за установленные границы запускается процедура корректировки бюджета.

Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)

Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если Ваша компания имеет следующие особенности:

  1. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн. долл. США годового оборота).
  2. Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансово-экономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.
  3. В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
  4. В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

По материалам автора статьи

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Генеральный Директор издает приказы:

На основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие данные:

Пример годового плана мероприятий (SMART-плана) подразделения приведен в табл. 2 (взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ – главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля. На основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.

Таблица 2. Пример годового плана мероприятий

План на 2009 год

Компания:

ТНП
Дирекция:
Коммерческая

Дата составления:

15.11.2008
Подпись
Руководителя: ____________

План мероприятий

Наименование мероприятия

Политика 2007–2011

Ответственный

Сроки

Влияние на КПД

Потребность в ресурсах

Нач.

Оконч.

до

после

Единовременные затраты

Текущие затраты

1

Расширение штата торговых менеджеров на 14 человек

Региональная политика

Иванов

01.05.09

01.08.09

Рост дохода на 15%

450 000 руб. за месяц

2

Обучение торговых менеджеров навыкам продаж новой продукции

Региональная политика, политика адаптации

Петров

01.08.09

15.09.09

Рост продаж (в расчете на одного торгового менеджера) на 10%

150 000 руб. за 1,5 месяца

3

Изготовление рекламной продукции

Рекламная политика

Сидоров

01.02.09

15.02.09

Рост дохода на 15%

900 000 руб.

30 000 руб. за месяц

4

Этап 5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании

Этот этап технический. Проводит его обычно финансово-экономическая служба компании. Генеральный Директор должен получить консолидированный бюджет в установленный регламентом срок. Ответственные за консолидацию специалисты должны быть способны обосновать и расшифровать любой показатель в сводном бюджете.

Этап 6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета. Согласование изменений. Утверждение бюджета

Я рекомендую проводить утверждение годового бюджета в три шага:

Шаг 1. Защита бюджетов, затем их согласование, доработка и утверждение центрами ответственности. Здесь я еще раз хотел бы обратить внимание на необходимость подробно планировать SMART-мероприятия и определять нормативы затрат на их выполнение (см. пример годового плана подразделения – табл. 2). Такое планирование делает процесс формирования бюджета прозрачным и практически лишает исполнителей шансов завысить плановые затраты своих подразделений. Кроме того, рекомендую назначать председателем бюджетного комитета руководителя, который разбирается в сути наиболее значимых (для достижения стратегических целей) и при этом наиболее затратных мероприятий и сможет квалифицированно их согласовывать (технический или коммерческий директор, но не финансовый директор).

Шаг 2. Рассмотрение, балансировка и принятие проекта годового бюджета компании исполнительным органом компании.

Шаг 3. Утверждение годового бюджета в составе годового плана.

Этап 7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей

Все ответственные за выполнение бюджетных показателей сотрудники должны получить утвержденный бюджет (в части, касающейся их сферы ответственности). Важно, чтобы они четко понимали: с этого момента их задача – достигнуть установленных для их подразделений ключевых показателей деятельности в рамках утвержденного финансового плана. 
Конечно, даже самый хороший годовой бюджет не может оставаться неизменным на протяжении всего периода. С первого месяца нового года придется делать бюджетные корректировки. Впрочем, механизм бюджетного управления в рамках года – это уже тема другой статьи.


Тренер:  Молвинский Алексей



ПОДПИШИТЕСЬ
на корпоративную рассылку
«Бизнес-Технологии»
И ПОЛУЧИТЕ ПОДАРОК!

Заполняя форму и отправляя заявку, я подтверждаю, что ознакомлен с соглашением на обработку персональных данных.

БЛИЖАЙШИЕ СЕМИНАРЫ И ТРЕНИНГИ

Календарь всех программ >
25 ноября 2017
мастер-класс

Игоря МАННА

«ИНСТРУМЕНТЫ – ОГОНЬ!»

1 декабря 2017
реалити-тренинг

Владимира ЯКУБЫ

«КАК ПРОДАВАТЬ ДЕНЬ-В-ДЕНЬ!»

2 декабря 2017
ОБУЧЕНИЕ В ФОРМАТЕ «РЕАЛИТИ»

Владимира ЯКУБЫ

«ДОЖИМ КЛИЕНТА»

9 ДЕКАБРЯ 2017
СЕМИНАР - ТРЕНИНГ

Дамира ХАЛИЛОВА

«МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ»